Commerciële belangen werden opzij gezet, er is schouder aan schouder gewerkt

Coronacrisis bevestigt dat goede barcodering écht nodig is
In acht dagen van startup naar een volwaardig internationaal opererend bedrijf, dat was de ontwikkeling die het Landelijk Consortium Hulpmiddelen (LCH) afgelopen maart doormaakte. Alex van der Putten werd verantwoordelijk voor Logistiek & Distributie van het LCH. “Ik had nooit verwacht dat dit zo groot zou worden.” Inmiddels is er ook voor een tweede coronagolf genoeg voorraad medische hulpmiddelen zoals mondkapjes en handschoenen in verschillende LCH Warehouses, verzekert Van der Putten. “Het was soms een uitdaging. Zo was de barcodering van producten die we overal vandaan haalden, niet altijd op orde. Dan is het soms lastig sturen.”

19 maart was ‘code rood’, herinnert Van der Putten zich, tot en met september dit jaar Directeur Inkoop & Supply Chain van het Radboudumc. 2.000 coronapatiënten lagen in het ziekenhuis - 400 op de IC. De vraag naar persoonlijke beschermingsmiddelen (PBM’s) zoals mondkapjes, handschoenen en beschermende kleding steeg snel. Terwijl de logistieke ketens zwaar verstoord waren, concurreerde iedereen met elkaar om de beperkte voorraden. “Had je normaal een paar honderd FFP-maskers per week nodig in het ziekenhuis, dat waren er opeens bijna tienduizend. Geen enkele toeleveringsketen is erop gebouwd zo snel op te schalen.”

Normaal hebben de inkoopdirecteuren van de UMC’s wekelijks een call, dat was al opgeschroefd naar dagelijks. Men hielp elkaar zoveel mogelijk met het uitwisselen van zaken waar de een nog genoeg van had en de ander een tekort. “Ons team van inkoopadviseurs was dag en nacht in de weer om overal PBM’s vandaan te halen” vertelt Van der Putten tijdens de virtuele bijeenkomst van de Kennisgroep Traceerbaarheid van GS1. “Toen we achter het net visten bij een aankoop van 15.000 mondmaskers omdat VWS ze al had ingekocht, begrepen we dat het zo niet werkte: iedereen zat elkaar in de weg.”

Samenwerken bij inkoop
Er ontstond het idee om samen te werken bij de inkoop: alle ziekenhuizen, markt en de overheid. “In samenspraak met normaal concurrerende marktpartijen, vertegenwoordigers van VWS en een aantal ziekenhuizen, hebben we de knoop doorgehakt. Het LCH kreeg 20 maart vorm. VWS gaf ons twee opdrachten: zorg ervoor dat je hulpmiddelen koopt én zorg ervoor dat ze deze kant opkomen – tot aan het ziekenhuis of andere zorginstelling. 28 maart begonnen we met uitleveren.”

Deze spullen lagen vaak ver weg, zoals in China of Maleisië. En de normale aanvoer via vliegtuig of schip lag grotendeels plat. Dit was een flinke puzzel voor een beginnende organisatie. Van der Putten noemt het proces dat volgde dan ook ‘in van acht dagen van startup naar corporate’ gaan. “Er was een logistieke uitdaging en gezien mijn ervaring in logistiek en distributie en ben ik daar op ingegaan, niet wetende wat ik over me afriep. Ik had nooit verwacht dat dit zo groot zou worden.”

Robuust, flexibel netwerk
Uiteindelijk is een aantal collega’s zich met de inkoop gaan bemoeien en Van der Putten met de logistiek en distributie. “Zo hebben we een robuust, flexibel logistiek netwerk ingericht, veerkrachtig en bovenop bestaande systemen, zowel met vliegverkeer, de ophaallocaties als transport naar de zorgaanbieders. Veel partijen hebben hier belangeloos aan meegewerkt, te veel om hier te noemen. Commerciële belangen werden opzij gezet, er is schouder aan schouder gewerkt.”

In samenspraak met koepelorganisaties en andere stakeholders werd een toestemmingstabel ontwikkeld, voor allocatie van de middelen op basis van vier schaarsteniveaus. Zo was minder dan 72 uur voorraad ‘niveau rood’. “Ook keken we naar wat het logische verbruik zou zijn op basis van onder meer personeelsomvang. Alles met als doel om de schaarse middelen zo goed mogelijk te verdelen.”

GGD GHOR en de ROAZ-coördinatoren in de veiligheidsregio’s bepaalden vervolgens waar de spullen die er waren, heen moesten. Het Radboudumc gaf ook de eigen voorraden elke ochtend via een app door. Op basis van aanbod en vraag werd uiteindelijk een verdeling gemaakt. Van der Putten: “Met name in het begin was de afhankelijkheid van het LCH groot, later werd er weer meer geleund op de eigen leveranciers.”

3.000 containers binnen
Uiteindelijk is er via een dediocated luchtbrug met KLM meer dan 280 maal gevlogen om voorraden op te halen – ook voor de zes eilanden in het Caraïbisch gebied. In Nederland werd alles naar het DC in Vianen gebracht en direct verdeeld. Van der Putten: “Op een gegeven moment kregen we een buffervoorraad en konden we ook voorraden via langzamer transport - vooral schepen - binnenhalen. 3.000 containers in totaal kregen we binnen.”

Tot en met half september zijn ruim 140 miljoen eenheden –jas, handschoen, mondkapje etc – uitgeleverd aan ruim 5200 zorginstellingen, van UMC tot huisarts. Momenteel is er genoeg voorraad om het een behoorlijke tijd uit te zingen, ook met de weer oplopende vraag. Verder is er nog veel onderweg en wordt gewerkt aan meer productie in Nederland om de afhankelijkheid van het buitenland te verminderen.

“Zo hebben we nu een miljard chirurgische mondmaskers op voorraad bij het LCH, 700 miljoen handschoenen, meer dan 45 miljoen FFP mondmaskers etc. Er is dus genoeg tijd om op te schalen. Voor nu stellen we: bestel eerst bij je eigen leverancier en alleen als dat niet lukt, bij het LCH. We moeten een noodlijn blijven. Nederland moet niet afhankelijk van ons worden.”

Barcoderingen op orde cruciaal
Van der Putten benadrukt de noodzaak om barcoderingen goed op orde te hebben. Het gebrek hieraan bij sommige leveranciers maakt het volgen van producten en voorraadbeheer een uitdaging. “Omdat het Radboudumc de zaken goed heeft ingericht, konden wij precies monitoren wat we wel en niet hadden. Op het moment dat je je data niet op orde hebt – als je niet weet wat je hebt, waar je moet zijn om wat er ontbreekt te bestellen – dan is het heel lastig om te sturen. Dan ben je eigenlijk naar een black box aan het kijken.”

De noodleveringen vanuit China waren anders dan we normaal gewend zijn. “Wat we bijvoorbeeld binnenkrijgen uit China, is niet altijd goed leesbaar gecodeerd. Zo stonden er geen batchnummers op de artikelen of de gehele verpakking was in het Chinees omdat het product eigenlijk voor de Chinese markt was bedoeld. Daarnaast bleek dat niet elke fabriek in China GS1-codes gebruikt. We zijn dus zelf een soort lot-nummering gaan gebruiken om alle artikelen te kunnen traceren. Als we in rustiger vaarwater komen en we de noodlijn voor lange termijn gaan inrichten, dan zal optimaal gebruik van barocdering één van de actiepunten moeten zijn. De Covid-crisis bewijst maar weer eens dat je veel profijt van internationale barcodering hebt en dat de klus lastiger is wanneer je het niet hebt.”